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W.I.N. Conference Articles
Read W.I.N 2005 Plenary Speaker, Victoria Petrova's interview in Le Temps, Suisse
Victoria Petrova, pionnière des ressources humaines dans l'empire de l'aluminium.
RussieRencontre avec la directrice des ressources humaines de Rusal, le 3e
producteur mondial d'aluminium, le leader en Russie. Une société de
50000 collaborateurs, qu'elle a convertie à la gestion à la
performance et par objectifs.
Victoria Petrova a 39 ans. Elle est russe et médecin de formation. Mais au début des
années90, après deux ans de pratique comme cardiologue, elle change
de métier pour pouvoir faire vivre sa famille: «J'aurais continué à
gagner 7 dollars par mois, ce n'était pas possible», raconte-t-elle.
Elle est engagée en 1992 comme secrétaire et traductrice dans les
bureaux moscovites de la compagnie américaine Halliburton. Puis,
elle travaille pour Belcom et, de 1996 à 2001, pour la société
pharmaceutique Bristol-Myers Squibb, plus proche de son domaine de
prédilection, la médecine. C'est là qu'elle découvre les ressources
humaines (RH), commence à développer ses compétences dans ce domaine
et sent naître une passion. Elle suit alors des formations
complémentaires en management des RH, en Russie, en Belgique et à l'INSEAD,
en France.
En 2001, elle est engagée comme directrice des ressources humaines
(DRH) de Rusal, le plus important producteur d'aluminium de Russie,
le 3e au niveau mondial. C'est une fonction entièrement nouvelle, à
créer de toutes pièces. Rusal, fondée en 2000, emploie près de 50000
personnes, dont 36% de femmes.
Victoria Petrova a participé la semaine dernière, à Genève, au Forum
WIN (Women's International Networking), ce haut lieu de rencontre et
d'échange des femmes dirigeantes (lire LT du 8 octobre 2005).
Entretien.
Le Temps: Comment êtes-vous entrée chez Rusal?
Victoria Petrova: J'ai reçu un coup de téléphone! Un
dirigeant de l'entreprise m'a dit: «On a entendu parler de vous, on
aimerait vous proposer un poste!» Cela représentait un gros
changement pour moi de travailler dans une gigantesque entreprise
industrielle. Je n'avais alors travaillé que dans de petites
structures, les bureaux de multinationales qui avaient développé des
activités peu étendues en Russie. Rusal, en 2001, avait 75000
employés, en Russie, en Ukraine, en Sibérie notamment. Il y avait un
management jeune, ambitieux, qui voulait faire bouger les choses;
cela m'a plu.
– La gestion des ressources humaines s'est-elle développée en Russie?
Très peu. Lorsque j'ai commencé dans ce métier, le management des RH
n'existait pas et la profession de DRH non plus. L'institut où je me
suis formée est l'un des premiers à offrir cela. Maintenant, la
gestion des ressources humaines commence à progresser dans certaines
très grandes compagnies. Sous le régime soviétique, la gestion du
personnel était strictement administrative: elle s'occupait des
salaires, par exemple. Mais il n'y avait évidemment aucune politique
en matière de recrutement, de formation, de performance, de
diversité, etc. A l'époque, il était interdit de ne pas travailler.
Alors tout le monde essayait de faire engager ses proches par son
employeur, indépendamment des compétences des gens. Les sites de
production employaient le plus de personnel possible, bien plus
qu'ils en avaient besoin, et beaucoup de gens n'étaient pas
productifs.
– Quelles ont été les premières mesures que vous avez prises?
A l'époque, les employés n'avaient ni objectifs clairs, ni
responsabilités, ni obligations de résultat. On ne savait pas le
matin qui venait travailler et qui était absent, on ne savait même
pas exactement qui travaillait pour nous et qui faisait quoi. Il a
fallu changer totalement les mentalités et les attitudes pour
introduire une gestion par objectifs, basée sur la performance; pour
apprendre aux employés à mesurer les résultats. Seulement, en russe
le mot «performance» n'existe pas. J'ai commencé par expliquer
longuement ce que cela signifiait en terme de management, puis j'ai
complètement changé le système en fixant des objectifs
(quantitatifs, qualitatifs, en terme de sécurité, etc.) aux employés
et j'ai formé les gens qui doivent établir ces objectifs puis
évaluer les collaborateurs. Au départ, j'ai mis une année à
convaincre le top management que l'entreprise avait besoin d'un
programme de gestion par la performance; la direction craignait les
résistances. Cela a été dur, mais passionnant.
– Et comment avez-vous fait pour convaincre les employés?
Par des incitations salariales. Les gens sont motivés lorsqu'ils
peuvent gagner plus d'argent.
– Vous misez auss i sur la formation?
Nous voulons développer les compétences professionnelles des
employés et cela commence par leur apprendre à travailler plus
efficacement. Je leur explique qu'il ne s'agit pas de travailler
plus, mais mieux.
– Vous vous êtes séparée de milliers de collaborateurs...
Pour atteindre nos objectifs, qui sont ambitieux en terme de
développement de l'entreprise, d'efficacité et de croissance, nous
avons établi une stratégie. Nous nous sommes concentrés sur nos
activités principales. Nous avons vendu des jardins d'enfants, des
écoles, des fermes, des hôtels, des activités qui n'avaient rien à
voir avec l'aluminium. Nous avons aussi redimentionné les effectifs
et licencié, car nous avions beaucoup trop de personnel. Nous sommes
passés de 65000 à 47000 personnes, avec 12 000 licenciements et
beaucoup de retraites anticipées.
– Comment réussissez-vous à motiver ceux qui restent et qui
entendent un discours inédit sur la performance?
Nous payons de bons salaires, meilleurs que ceux de la branche, nous
offrons des possibilités de formation et de développement, des
possibilités de faire carrière, nous avons beaucoup amélioré les
conditions de travail et de sécurité dans les usines. Les sites de
production étaient dans un état lamentable, tout était délabré, les
fenêtres n'avaient plus de vitres. Nous avons tout reconstruit et
modernisé. Nous voulons être un employeur de choix sur le marché du
travail russe.
– Et au niveau du management?
Nous avons créé un système que j'appelle la «Golden Reserve». Nous
sélec ti onnons, à l'interne, de jeunes gens ambitieux qui veulent
assumer des responsabilités, qui comprennent notre stratégie et nous
les formons à la gestion et au leadership. Lorsque nous avons lancé
ce projet, la direction craignait d'énormes résistances. Nous
attendions 300 réponses, nous en avons reçu 700.
– Avez-vous votre propre centre de formation?
Oui. Et nous av o ns aussi développé les premiers programmes de
e-learning en russe: c'est ce qu'il existe de moins cher et de plus
pratique pour former des milliers de personnes. A l'époque, les
fabricants étrangers ne trouvaient pas que le marché était assez
intéressant pour faire traduire en russe les logiciels de formation.
Or les ouvriers et les employés de nos sites de production ne
parlent évidemment pas anglais. Nous avons fini par tout faire
nous-mêmes, nous avons aujourd'hui 110 cours en ligne.
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